摘要：随着传媒业的改革与发展的深化，以及新的传播技术和媒介的出现，我国传媒业正处于大变局的前夜。在这种时代大背景下，为了进一步深化文化体制改革。　　

    改革开放30多年来，我国传媒业快速发展，取得了巨大成就。但是随着传媒业的改革与发展的深化，以及新的传播技术和媒介的出现，我国传媒业正处于大变局的前夜。在这种时代大背景下，为了进一步深化文化体制改革，近日，国家新闻出版总署推出了《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》(以下简称《意见》)。对于传媒集团来说，一方面要深刻认识到传媒业大变局的发展趋势，另一方面要紧抓《意见》带来的机会，实现自身的战略转型。　　

一、传媒变局要求传媒集团强化战略管理
1.地市级市场逐步走上传媒业舞台的中心。首先，地市级传媒业市场处于新一轮黄金发展期，必将给传媒企业带来重大机遇。传媒业市场规模主要受GDP、人均GDP、社会消费品零售总额、人均可支配收入、人均受教育程度和人口数量6个主要因素的影响，随着我国次中心城市经济不断发展和社会不断进步，影响传媒业市场规模的6个因素也在快速发展，其传媒业市场将处于新一轮黄金发展期。其次，地市级传媒业市场的成熟期会有5-10年的时间，但是由于新媒体的快速发展，留给平面媒体的时间不会超过5年。第三，地市级传媒业市场的兴起对中心城市的优势媒体既是重大的机遇也是很大的危机。　　

2.奥运会进一步加剧了传媒业市场格局的分化，平面媒体的市场地位进一步削弱。首先，奥运会这种重大体育事件对报道的要求必然会促进不同媒体的分化。奥运会报道要求及时迅速、报道量大、展示性要求高，这就要求媒体有足够的空间和容量以及具有很好的终端渠道以及时地把最新最快的消息传递给读者和受众。移动媒体和网络媒体最能符合这种要求，而平面媒体最不能符合这种要求。实践证明，网络媒体借助奥运会奠定了自己的主流媒体地位，新浪网2008年的广告收入达到17.5亿元，一举超过了广告收入最多的广州日报(刊例价为22.06亿元)。　　

3.网络媒体、移动媒体等新媒体不断创新商业模式，分流平面媒体的读者和人才，给平面媒体带来越来越大的挑战。一方面，网络媒体和移动媒体的用户数巨大，基础越来越好；另一方面，新媒体也在不断蚕食着报纸媒体的读者市场并分流其人才；而且如中广卫星移动广播有限公司这样的新媒体在不断创新商业模式。
    此外，新闻纸的大幅度涨价，进一步把平面媒体逼入尴尬的境地。综上所述，我国传媒业正处于重大的变局和剧烈变化之中，身处其中的传媒集团只有顺应变局并制定出科学合理的发展战略才能实现自身的发展壮大，否则必将衰败甚至灭亡！　　

二、《意见》的出台带来了新的发展机遇
　　由于传媒业有很强的意识形态属性，我国对传媒单位采取的是行政许可的管理方式，因此，传媒业的管理体制和政策就成为影响传媒业发展的最大变量。《意见》的出台，充分借鉴了我国国有企业改革30多年来的经验，在以下几个方面实现了突破。
1.坚持分类改革的原则。《意见》指出，要坚持一手抓公益性新闻出版事业，一手抓经营性新闻出版产业，促进新闻出版业全面协调可持续发展。国有企业改革的历史经验表明，分类改革能够保证国家对支柱企业的控制，同时能够放开搞活产业和市场。传媒业的分类改革不仅能够实现政府舆论导向的意图，也能在较短的时间内实现传媒的产业化和传媒业的繁荣与发展，更有利于市场化能力强的优势传媒集团快速发展壮大。
　　分类改革目前尚未进入实质阶段，尚处于研究制定公益性报刊基本标准阶段。可以预测，人民日报、光明日报、经济日报和求是杂志会被定为公益性报刊，但是其他公益性出版业还很难界定。这里有两个问题：一是《意见》主要面向的是报刊，但广电、新闻网站以及新华社等通讯社怎么划分？二是一部分中央级报刊可以界定为公益性单位，但省级党报、党刊、党台、党网怎么划分？尤其是很多地市目前只有一个党报、党台，而尚未有市场化的媒体。　　

2.实现经营性出版单位的改制，建立现代企业制度，使之成为真正的市场主体。当前制约传媒单位发展的主要体制性问题是传媒单位尚未成为真正的企业，尚未建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，更谈不上成为真正的市场主体，管理层激励约束机制缺失，导致传媒单位缺乏自我发展的内在动力。
　　在当前情形下，企业改制成功后，由于其仍然为国家独资或者国家绝对控股，在公司治理结构方面，关键是健全决策机制，形成科学高效的决策机制和机构。并随着产权的多元化，逐步建立起科学合理的股东会、董事会、监事会和经理层相互制衡的法人治理结构。　　

3.推动跨媒体、跨地区、跨行业、跨所有制的战略重组，开拓融资渠道，培育一批大型骨干出版传媒企业，打造新型市场主体和战略投资者。首先，当前制约传媒业快速发展的主要因素和矛盾是传媒业的区域化分割和行业化分割，这些矛盾导致优势传媒集团难以发展，本该淘汰的传媒单位苟延残喘。而要真正改变西强东弱的世界传媒业大格局，与国外巨型传媒集团抗衡并走向世界，就需要培育我国自己的大型传媒集团。而这就必须走市场化道路，充分发挥市场机制的“优胜劣汰”作用，鼓励和支持强势传媒集团跨媒体、跨区域、跨行业和跨所有制的兼并、收购和扩张。其次，由于我国传媒单位长期以来采取的是“事业单位企业化管理”，导致自我积累较少，而且传媒业的主要资产都是品牌资产和人才资产等无形资产，固定资产和净资产较少。但传媒集团要想实现跨区域、跨媒体扩张，必须有大量的资金，这就需要通过上市打通直接融资渠道，或者引进战略投资者等方式拓宽融资渠道。此外，如果真正要实现传媒业的跨区域发展和扩张，就必须改变或完善当前的“属地化管理”政策，为真正有实力的传媒集团的跨区域扩张提供强有力的政策保障。　　

4.加快新闻出版传播渠道建设，推进连锁经营、物流配送、电子商务，规范出版产品物流基地建设，形成统一开放、竞争有序、健康繁荣的现代出版物市场体系。目前，我国传媒业市场条块分割、市场秩序混乱，所在地的传媒单位通过行政，或者其他手段对外来的传媒单位进行封锁，以达到垄断当地传媒市场的目的。但是，传媒发展的实践证明，竞争是一地传媒业市场繁荣的根本，哪里有竞争，哪里的传媒业市场就被激活，哪里的传媒业市场就繁荣。因此，要进一步打破地方保护主义，规范市场秩序，真正建立起有序竞争的全国统一的传媒业大市场。　　

5.实现政府职能的根本转变，形成调控有力、监管到位、依法行政、服务人民的宏观管理体制。这预示着政府的管理体制将由“微观为主”转向“宏观管理为主”，实现“高效的小政府”管理方式，这也完全符合政府职能转变的方向。　　

6.鼓励和支持非公有资本以多种形式进入政策许可的领域。虽然受到诸多政策的制约，非公有资本在逐步渗入传媒领域，目前，主要进入的是网络媒体、期刊、户外媒体以及广告公司。但是市场实践已充分证明，非公有资本传媒企业的发展情况远比传统的传媒单位好得多。
　　当前，关键是要给予非公有资本以国民待遇，当然，现在很多非公有资本在政策方面和国有资本相比享受了很多特殊的政策和待遇，因此，在给予非公有资本以国民待遇的同时，也要给予国有资本以国民待遇。综上所述，《意见》在很多方面都取得了突破，但还没出台具体的配套措施。按照国有企业改革的经验，基本上是企业先试点，然后相关部门再进行经验总结，并在全国推广。　　

三、传媒集团制定战略需要考虑的关键问题
1.外部环境和行业趋势分析。重点分析读者人群和阅读趋势、国家整体经济形势、区域市场竞争情况、媒体业的分行业发展现状与趋势、传媒产业政策以及主要竞争对手等。当前，在传媒业产业政策方面，媒体的跨行业、跨媒介发展以及逐步形成全国统一的有序竞争的传媒业大市场方面已经形成共识；在区域市场方面，北京、上海、广东是三大传媒业大市场，目前，北京、上海和广州等中心城市的传媒业市场相对成熟，宁波、东莞、佛山、青岛、温州、苏州等次中心城市的传媒业市场正处于快速发展期；在媒体业的分行业方面，网络媒体已经确立主流媒体的地位，移动媒体更是借助奥运会一鸣惊人，有着巨大的发展潜力。　　

2.自身核心竞争力。按照业务进行划分，传媒集团的核心能力可以分为内容生产能力、经营能力、管理能力、深层次业务拓展能力，以及把上述能力集合为一体的综合能力。国际上成功的大型传媒集团在上述能力上，尤其是综合能力方面都有自己的特色和超人之处。
　　传媒集团在制定发展战略时，必须要对自身的核心竞争力进行认真分析：在采编方面，编辑定位和方针是否准确；在财务方面，资金实力、现金流能力、财务管理能力和水平如何；在人力资源方面，人才的知识结构是否合理，采编人才、经营人才和管理人才是否相得益彰；在组织结构方面，现有的组织结构是否运作顺畅，是否能在一定程度上满足未来发展战略的需要；在多元化经营上，是否具备多元化经营的能力。
　　只有把自身的核心竞争力和外部的市场机会有机结合起来，才能制定出科学合理的发展战略。　　

3.集团的本质是什么。目前，媒体平台化的趋势越来越明显，因此，传媒集团必须界定清楚自身的定位到底是什么？只是一个单纯的媒体、还是一个汇集人流、物流、信息流的大平台？目前，腾讯、新浪等网络媒体都在致力于打造一个跨媒体的大平台。　　

4.集团的战略定位。在战略定位上是选择内容提供商、内容服务商、产品提供商，还是信息服务商？内容提供商主要致力于提供原创的内容咨询，如新华社等通讯社；内容服务商不仅提供生产内容，而且通过报纸和广电等媒介把信息资讯传递到读者和受众手中，传统平面媒体的定位多属于此；产品提供商则把媒体当成一个完善的产品来做，多采取生产导向而很少采取市场导向，国内一些比较成功的媒体属于此定位；信息服务商不仅自身生产内容和资讯，而且综合各类信息和资讯，以市场和读者为导向为读者和受众提供差异化、个性化的深层次信息服务，并在管理中引入客户关系管理理念，全方位做好信息服务工作。
　　从介入媒介形态来看，我国的传媒集团都是介入一种或者两种媒介形态，而很少有介入全媒介。而国外发达国家的大型传媒集团多是全业务运营，介入了所有的媒介形态。
　　借鉴国外传媒集团的先进经验，我国的传媒集团应积极实施跨区域、跨媒介、跨空间战略，成为全媒介信息服务商。目前，华商传媒集团的远期战略目标是提供全方位信息服务的一流传媒集团。　

5.市场定位和读者定位。在市场定位方面，要清醒认识到自身的能力并结合媒体自身的发展规律，确定是在全球范围内参与竞争，还是在全国市场抑或是在某一区域市场内参与竞争。
　　在读者定位方面，由于当前媒体市场分众化的趋势越来越明显，因此，传媒集团就要明晰是集中服务于部分读者即部分媒体市场，还是通过多种细分市场媒介形态的组合服务于所有读者即所有媒体市场？致力于成为国际一流的传媒集团，如南方报业传媒集团其市场将是国际性的，其读者将是全方位的。　

6.如何处理好继续发展和整合的关系。当前，我国传媒业尚处于初级发展阶段，绝大多数次中心城市市场和新兴媒体市场尚处于跑马圈地时代，因此，传媒集团要想做强、做大、做优，还必须不断扩张和发展。但是随着规模的扩大，传媒集团也必须由粗放型的发展模式转变为集约型的发展模式，尤其是在网络媒体、移动媒体等需要大量资源的新媒体方面，更需要整合集团的资源举集团之力来发展。
　　在进行整合时，也必须清醒认识到，由于我国传媒业长期的自我封闭，市场化的时间短，市场化的程度弱，成熟完善的传媒业外部市场尚没有形成，因此，在整合时，一方面要以效率和市场为导向，另一方面，要在集团内部引入一定的竞争机制，当然这种竞争机制会以一定的资源重复建设为代价。　　

7.如何处理好传统媒体与新媒体的关系。当前，很多人看到传统媒体日渐式微而新媒体蓬勃发展，认为不应该再发展传统媒体而应该全力进入新媒体。这种观点一方面没有看到在次中心城市市场，传统媒体还有一定时期的成长空间；另一方面没有认清传统媒体和新媒体之间的关系。传媒集团要真正成为一流的全媒介信息服务商，就必须掌控足够的信息源，而且需要发挥自身目前的优势，在次中心城市市场复制目前成功的模式，尽可能地多掌控信息来源。只有在此基础上，才能为新媒体的发展提供足够资源支持和信息支持。　

8.科学界定主营业务、非主营业务和新兴业务。任何集团的资源都是有限的，能力也是有偏重的，因此，传媒集团必须根据自身的资源和能力确定自身的主营业务和非主营业务，并根据传媒业的未来发展趋势，确立集团的新兴业务，为集团的可持续发展培养新的业务增长点。
　　对于报业集团来说，其主营业务一般是报纸、印刷业务，非主营业务为出版社等出版业务，新兴业务应是网络媒体和移动媒体、期刊等发展前景良好的新兴媒体。　

9.是实施相关多元化还是非相关多元化。目前，传媒集团在多元化方面，既有非相关多元化的成功案例，也有相关多元化的成功案例。由于传媒业相对封闭和落后，缺乏完全市场化的企业制度和市场化的专业人才，传媒集团在实施非相关多元化战略时一定要慎之又慎。一般来说，在传媒业市场竞争相对不激烈、媒体在当地享有的各种优势资源较多、自身资金实力较强而没有好的传媒业新项目的情况下，实施非相关多元化成功的可能性更大。例如，很多传媒集团进军房地产业和酒店业。当然，成功实施非相关多元化的关键在于充分利用市场化人才和市场机制。
　　如果传媒市场竞争相对激烈，没有较多的行政资源可以享受，自身资金实力不强的情况下，传媒集团就应充分发挥自身的核心竞争力，实施相关多元化战略。　　

四、具体战略选择及其支持系统建设
　　对于传媒集团来说，要想真正实现做强做大做优，就必须结合自身的核心竞争力和资源，选择科学合理的发展战略。传媒集团的具体战略选择主要在以下几个方面。
1.积极进行异地扩张，进入次中心城市市场。随着我国经济社会的不断发展和进步，次中心城市市场将成为传媒业市场竞争的主战场。因此，传媒集团必须审时度势，通过收购、兼并、重组、合办、新办等各种形式进行异地扩张，及时进入次中心城市市场，为自身的可持续发展做好战略布局。　　

2.积极进入新兴媒体。对于网络媒体和移动媒体等成长性好、发展空间巨大的新媒体，传媒集团应采取和渠道商合作的方式，创新商业模式，在合适的时机进入，在未来媒体竞争新格局中占得先机。
　　对于成长性好的新兴媒体，如国外发展成熟而国内发展相对滞后的期刊等，应在科学合理定位的基础上，引入战略投资者，快速进入。　　

3.创新内部运作机制，为传媒集团的发展战略提供良好的制度保障。良好的发展战略还要依靠科学合理的支撑系统，才能真正实现发展战略的落地和取得实效。在支撑系统方面，一方面要不断创新体制、机制，改革不适应市场发展的体制和机制，使体制和机制真正成为自身发展的发动机；另一方面要创新业务模式，使业务模式成为发展战略的落地点和支撑点。
　　当然，在体制、机制创新方面，要清楚体制创新的根本目的是在既有基础上充分利用经过市场检验的、有效的体制和机制，而不能在现有体制、机制的基础上开倒车。(来源：新闻记者 作者：郭全中系南方报业传媒集团战略运营部副主任)