策划人语

    从计划经济体制下的事业单位到上市公司，多家出版、传媒单位实现了向真正市场竞争主体转变的巨大跨越。

    这不仅是一个华丽的转身，更是一个凤凰涅槃般的神话。

    改革，更应该是一个动词。蜕变和升华的背后，蕴涵着或轰轰烈烈或平稳过渡的多个阶段和历程。那些成功的思路和经验，很值得学习和借鉴。

    随着《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》的出台，新闻出版体制改革，必将浓墨重彩地持续、深入下去，也必将取得突破性进展。 （冯文礼)

人员怎样安置？

新闻出版体制改革，必将持续深入下去。本报记者 王毅 摄

   安徽出版集团成立3年来，坚持“做强主业，做大产业”的战略发展思路，坚持改革创新和以人为本，平稳推进转企改制，使改制只产生动力，不产生矛盾；大力倡导“时时有激情，永远在状态”、“只为成功想办法，不为困难找借口”等市场精神、务实精神、创新精神；着力弘扬优秀企业文化，重塑员工精神面貌和企业价值观，培养员工的竞争意识、合作意识、市场意识，鼓励员工与市场共同成长、与企业共同进步。让全体员工明白“做企业要像企业，争取做个好企业”，树立百年企业目标。

    具体做法是，暂不进行身份置换、离岗分流，首先把多年积累的资产用在发展上、用在改造队伍上、用在培训提高能力上、用在创新经营模式上，让工作不断、人心不乱、队伍不散、事业稳定、转企稳定。对改革过程中涉及职工利益调整的重大事项，想方设法维护。对职工后顾之忧，有以下4方面安排：本着自愿的原则，工龄满30年或男满55周岁、女满50周岁符合条件的可选择提前退休，报经人事、社保等政府部门审批后，集团一次性为提前退休人员缴纳一批养老保险金、医疗保险金和退休金，从而保障了这批同志充分享受事业退休待遇，安心退休，顺利移交社保机构；为了减轻企业负担，保障离退休人员各方面权益和待遇，充分利用政策，争取到退休人员以前在事业单位期间视同交了养老保险，只交从提前退休至法定退休期间的养老保险，原已退休人员和现仍在岗的原事业单位人员交社保时，也不用再补交以往养老保险金，节省了一大笔开支；继续关心离退休老同志，对原事业单位离退休人员，只要政策和经济条件允许，仍然保留和享受多项补贴，各单位只要有财力就尽力补贴，财力不够的，集团可暂时借支。每年多次组织老同志参加各种活动，让他们享受企业改革发展成果；对转企在岗人员，集团除了给员工交社保，另外再按政策规定办理企业年金和补充商业养老、医疗保险，确保转企在岗人员收入积累可以弥补所担心的退休后的不足。

    为此，集团足额提取了职工各项权益保障金。同时充分利用文化企业转企改制的优惠政策，通过清产核资，经省财政审批同意，一次性从净资产中核销了不良资产。清产核资后，集团为各企业重新注入资金，造血功能显著增强，发展竞争能力大大提高。

    同时，集团注重构建“三条和谐线”：创建集团与政府部门之间的和谐；创建集团和相关企业的和谐；创建在岗职工和老同志的和谐，为集团创造团结、共进的发展环境。

    到2007年8月，集团11家单位转企改制工作全部完成。同时完善了法人治理结构和现代企业制度，建立了面向市场、面向绩效的业绩考核体系和激励机制，使职工和企业面貌焕然一新，积极性、创造性空前激发，企业步入快速发展轨道。

    解决转制过程中人的问题，保持平稳过渡，这是比较重要的。普遍而言，由于改革必须破除旧例，往往也意味着冲击和动荡。然而，北京儿艺的转制过程却是少有的平静，取得了改革对象难能可贵的积极配合。北京儿童艺术剧院股份有限公司由北京青年报社控股，2004年1月16日，其取代了北京儿童艺术剧院，由事业单位转轨为股份制企业。

    北青雄厚的实力、董事会成员和经营者的素质，令儿艺员工对改革的前途信心十足。另外，改革过程中充分民主、公开，且重视保护普通员工权益。决策者充分尊重员工的知情权，对于员工们所关心的退休、医疗等事关个人利益的敏感问题进行了解。董事会成员与员工进行了多次对话，充分说明改革的必要性和实施原则。让大家明白，改革不是让人丢饭碗、下岗，而是创造一个巨大的“蓄水池”，让各种人才各尽其能。只要能够顺应改革，跟上变化的节奏，就可以和企业一同发展进步，过上好日子。

    另外，没政策支持也是不行的。一夜之间，“国家的人”变成“企业的人”，儿艺的中老年职工难免有所顾虑。在北京市委的支持下，职工们最担心的待遇问题实行了“老人老办法，中人中办法，新人新办法”。已经退休的老职工，保持原有的事业单位待遇不变，退休金、医疗费由国家通过文化局拨款。差10年退休的职工可以保留原事业单位身份，不拿转制补偿金，退休后享受原事业单位的退休工资待遇。这就保证了老职工的利益不受损。

    2005年，北京儿艺总收入达到5047.58万元；演出达412场，比2004年243场的总场次提高70%；改制前的儿艺演出场次每年平均100多场，总收入70多万元。成立两年来，北京儿艺的艺术产品品质也获得了极大的提高，屡获国家级大奖。那些因为担忧儿艺改制失败而选择了离开的老员工又重新回到儿艺。

    北方联合出版传媒(集团)股份有限公司给已离退休人员保留了事业待遇，另外对于符合条件选择提前退休的员工也永久保留其事业待遇，一并交给辽宁省政府管理。公司的在职人员身份也实现了两个阶段的转变，一是随着事业单位转制为企业，由原来的事业身份变成国企身份。二是股份制之后，所有在职人员由国企身份变成了社会人和市场人。

资源如何整合？

 
不少出版、传媒企业通过上市，步入快速发展的轨道。据新华社

    四川新华文轩连锁股份有限公司于2007年5月30日在香港联交所主板挂牌上市，成为国内首家在港上市的出版发行企业。新华文轩的成功上市，标志着四川新华的改革取得了突破性进展。

    2003年6月，四川新华发行集团被中央确定为全国文化体制改革试点单位。同年，四川省委、省政府正式批准将全省各市县新华书店国有资产授权集团公司经营。集团从制度创新、资源整合两方面入手，进行了全省新华书店系统改制，取得了4项主要成果：完成了全省除3个少数民族自治州以外的112个市县新华书店“事转企”改制；全省新华书店职工全部转换国有身份；将全省新华书店的主业整合为教材教辅征订发行、零售连锁、出版辅助服务三大板块。创立和培育了具有自主知识产权的“新华文轩”连锁品牌。

    四川新华于2004年7月正式启动股改。2005年5月，四川新华集中与主业相关的优质资源，吸纳民营资本和行业内其他国有资本，正式成立四川新华文轩连锁股份有限公司。这期间完成了以下几项主要工作：根据股改方案，对集团与股份公司资产、业务、人员进行剥离；对投入股份公司的资产进行评估，将投入股份公司的土地全部由划拨地转变为出让地，并完善相关法律手续；按照中国证监会要求，建立股份公司独立完整的业务、资产、人员、机构和财务体系；完成股份公司成立的法定程序和手续；制定股份公司企业发展战略。

    通过股改上市，新华文轩初步建立了覆盖治理结构、经营组织方式、战略管控体系等多方面的现代企业制度。

    新华文轩表示，将抓住行业重组和改革的机遇，积极参与行业整合，争取将国有控股的上市公司承担的社会责任和公众公司对利益的追求有机结合起来，以优异的业绩回报股东和投资者，为建立统一、开放、竞争、有序的出版物市场，为繁荣和发展我国的出版发行事业作出新贡献。

    安徽出版集团在上市之前就为筹备上市做好体制准备、组织准备和制度准备，在内设机构中专门设置了承担上市论证、调研任务的部门；在制度建设中增加了以满足公司上市为目标的相关内容；提前组建了3个班子，做好人才储备、操作能力储备以及动员机制准备；构建公司制的财务核算体系，以及一系列符合市场运作要求的公司运作体系。上市后及时制定或修订完善了适应上市公司运作的各项规章制度，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》等。

    2008年年初，集团公司开始启动重组“科大创新”、实现主业整体上市工作，完成涉及土地、资产的确权，对4家国有企业进行了公司制改造，提取了职工权益保障金，完成了对拟进入上市公司人员身份置换，关闭5家集体企业，清理了各成员单位对外债权债务，实现了“六无”，即无实施障碍、无关联交易、无同业竞争、无法律瑕疵、无不良资产、无人员负担，因此，在当前的运作中不存在与上市公司不相协调的体制机制问题。安徽出版集团在上市过程中，妥善处理各项资产问题，通过向省财政等政府部门争取相关优惠政策，在土地变现、房产更名等资产变动方面，减免了相当一部分契税、费用，为上市企业发展创造了良好的条件。

    “上市之前，还应该找好投资项目。”北京青年报社社长、北青传媒股份有限公司董事长张延平强调，投资项目要跟现有的产品形成战略组合才行。一定要先选好，然后再去上市。这样目的性非常强，上市所募集的资金也可以很快得到利用和回报。他还建议，国有企业最好能够得到政府在项目上直接、明确的支持，而不是一般性的支持。

    北青上市前就提出报刊、电视、网络、户外四大媒体发展方向。然而在跨媒体上，北青发现很难实现。“很多资源到不了我们这里，所以电视这块我们一直没涉及。虽然现在也有机会，比如说数字电视，但是数字电视明显没有赢利模式。”张延平说。

    北青从最初的一张报纸发展成了4张日报、6张周报、5本杂志、2个网站。“我觉得还是要做自己擅长的，或者说与你的发展战略相吻合的事情。我们现在也在调整战略，就是减少对纸媒体的投入，大力发展新媒体，力争实现后发的超越。”张延平说。

改革效果怎样？

    安徽出版集团成立以来，始终坚持以人为本的理念，平稳顺利地实现了转企改制，并建立了一整套行之有效的激励机制，员工的利益与公司的利益息息相关、协调促进，因此，在启动上市步伐时在处理员工利益、引导员工理念方面有很大的优势。作为上市的公众公司，管理必须更加规范，绩效必须保持持续增长，必须承担更多社会责任和压力。因此，在集团良好的管理、效益、团队的基础上，时代出版传媒公司能够有效引导员工在“后上市时代”，着眼于更宽的视野、更高的目标，不断有创新有效的举措，付出更多的努力，建立更加严格规范的管理制度，在一如既往地坚持正确出版导向、确保文化安全的前提下，主要是运营产品、运营市场、突出主业，推进品牌化、国际化、资本化。加大整合各种优势资源，通过锁定作者、开拓资源、创新内容、扩大渠道，着力提升主业核心竞争力，确保高市值、高增长、高净资产收益率，为出版产业树立上市公司良好形象及板块。

    从改企转制运营3年多的成效看，集团上下在以下几个方面发生了突出变化：第一，精神面貌好了。所有员工对事业有激情，对工作有热情，对企业有感情，对企业体制更加认同，对发展前景更有信心。工作的积极性、主动性、紧迫性明显增强了。第二，做事能力强了。原来讲的多、动手少，遇事讲困难、讲客观，现在做事积极、扎实了，遇事不找借口，先想办法干成。原来坐等上门，现在主动搞蹲点计划、社长工程，设立驻外机构，主动登门拜访作者和各大书店、国际出版机构。第三，管理规范了。按照现代企业制度，新建各项管理制度几十种，统一会计核算和财务管理制度，实行财务收支预决算管理，有效监控资金使用。第四，推行采购、工程承建等招标制度，强化成本意识、绩效意识，各项工作走上制度化、规范化轨道；成绩更大了。各企业规模大了、效益好了、产品强了、品牌树立了、资源丰富了，整个集团的市场竞争力、社会贡献力大大增强。第五，环境和谐了。集团公司政令畅通，形成上下统一的拼搏意识、和谐融洽的人文环境，各单位对集团有极高的拥护度，集团有极强的协调力、指挥力、凝聚力。第六，企业形象亮了。原来安徽出版在全国默默无闻，现在集团已经成为产业界有实力、有影响、形象突出的知名企业。各种大型产业、经济会议都要求集团参加，国际间的合作空前扩大。

    而对于新华文轩来说，上市所带来的影响有明显的行业特点。这种影响主要体现在观念、商业模式和管控模式的“三种转变”。

    观念的转变。由于沿袭多年的国有事业单位观念意识、心理定势和行为习惯根深蒂固，虽然从20世纪90年代初，四川新华书店系统就在全国率先探索市场化运作与管理，但从深层次分析，在观念意识上与真正彻底的现代企业完全接轨尚有一个过程。上市公司对经营业绩、管理水平等多方面的高标准要求，迫使企业尤其是企业高管人员必须树立完整的市场观念。比如，原来的企业高管主要是对上级管理单位负责，对员工负责。公司上市后，企业已经进入国际资本市场，要求经营管理者把履行文化企业特有的社会责任、国有资产保值增值责任、对股东单位和股民的责任，以及对员工的责任得到有机统一，这就要求在企业的核心价值、发展战略、经营理念、运行规范等方面进行全方位的更新，而更新的前提是观念转变的率先实现。

    商业模式的转变。这是上市发行企业实现保值增值责任，为股东和股民创造更多价值的重要基础。在教育类图书市场发生重大变化的背景下，传统新华书店完全依赖教材教辅的单一赢利模式根本无法支撑一家上市公司的持续发展。因此，调整商业模式，拓展更多赢利空间，建立新的赢利模式就势在必行。新华文轩从2005年成立开始，就在为颠覆传统、创造新型商业模式努力。

    管控模式的转变。“一管就死，一放就乱”是新华书店在管理上长期存在的大问题。从国有发行企业变为上市公司以后，就必须在管控模式上做出相应的转变。新华文轩采取总监制与事业部制两种基本管控模式，各事业部作为业务管理机构和业务拓展中心，逐步把资源重心放到经营的第一线。公司总部采用全面预算管理与绩效管理对整个经营组织进行宏观调控，使授权与集权达到纵向与横向的平衡。这样一来，管理组织变得扁平，管理环境变得高效和谐。

    从转企改制到股改上市，新华文轩遇到的障碍和困难既多又杂，在推进股份制改造过程中，有很深体会，即企业要完成彻底转变，成为真正的市场主体，就得坚持“四个必须”：即必须通过授权经营，为新华书店系统实现转制创造基本的产权基础；必须通过员工身份转变，确立市场化的用工机制；必须实现转制，使企业成为独立的市场主体；必须集中资源优势，形成新的产业布局和产权结构，为企业股改上市创造基本产权条件和资源条件。（本报记者 杨雅莲 洪玉华 王玉娟）