在低迷的消费环境下，一些国外出版商开始重新关注几年前的那本畅销书《蓝海战略》，试图探寻蓝海战略是否是解决出版业当下窘境的解决之道。

　　在数字化和金融危机的冲击下，出版商如何才能实现业务的增长？尤其是该如何实现利润的增长？关注点应该放在那些不买书的人身上：或是开发出满足这些人需求但是现在还没有的产品，或是让他们对目前出版商和竞争对手都没有售卖的产品产生兴趣…… 这是《蓝海战略》（Blue OceanStrategy）的两位作者W．钱·金（W. ChanKim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）提出的结论。作为哈佛商业出版社出版的超级畅销书，迄今为止《蓝海战略》一书已经在全世界范围内售出100 多万册，被翻译成超过24 种语言在全球发行。

　　在《蓝海战略》网站上，钱·金和莫博涅提出，由于供大于求的市场态势和产品细分的发展趋势，使得如今所有的公司都面临着竞争越来越激烈、利润越来越低的双重挑战，因此企业必须不断增加自己的潜在用户来保持利润的增长，但这显然并非易事，因为基本上没有人能够确定自己的潜在客户在哪里，并对他们制定出有效的营销方案。

　　如何开展蓝海战略

　　对于出版商来说，如果要开展蓝海战略，那么首先需要做的是什么？

　　计算机图书专业出版商奥莱利技术公司（O’Reilly Technology Exchange）的负责人乔·韦克特表示，出版商首先要发掘出竞争对手没有涉足的市场，“换句话说，与其和其他出版商在一个狭小的市场上争得头破血流，不停地面对利润下滑的挑战，为什么不去开辟一个新领域呢？”

　　这个主意听上去很诱人，但是一旦实施起来，便会面临一个巨大的麻烦：如何让自己的新生意吸引到足够的客户以达到有利可图？

　　韦克特认为，如果要发掘蓝海，出版商首先要把战略重点放在对新产品的开发上，而不是纠缠于和竞争对手之间的相互竞争。在他看来，运用蓝海战略，出版商就要把关注点放在对非自己目前客户的开发上，而不是关注原来的客户。从中可以看出，出版商要想成功发掘蓝海，最重要的是一个“新”字。韦克特补充说，“从过去一些出色新产品的开发过程来看，我敢打赌大部分公司当时的落脚点是如何去建立一个新产业，而不仅仅是考虑如何去打败竞争对手”。

　　虽然对于出版商来说，获取非自己目前用户的资料并非易事，但一些出版业的资深人士就此提出了一些有用的建议。美国Taunton 出版公司原编辑Julie Trelstad 就建议，“出版商应该把视野放在出版业之外”。在她看来，因为面临着激烈竞争，因此如果出版商尝试用新产品去开发一两个新的小众市场，以意想不到的方式敲开一些市场的大门，将会使自己的业务开展得更为顺利。她坚信，“出版商要想开辟蓝海，就必须多倾听消费者的声音，同时要持续关注那些出版领域之外的成功公司的商业模式”。Trelstad还建议，出版商应该建立起一种基于WEB2.0风格的品牌，使客户能够在互联网等各种场合都能够成功地辨认出版商及其作者，“只有那些能开发出利基市场和建立起品牌忠诚度的出版商才能有效地发掘出版业的蓝海”。

　　Trelstad 以其原来所在的Taunton 出版公司为例，表示出于满足读者潜在需求的考虑，Taunton 出版公司开始介入期刊出版领域，先后出版了《精细木工》（FineWoodworking）, 《精细房屋》（FineHomebuilding） 和《精细园艺》（FineGardening）3 本细分市场的杂志，由于内容的独一无二，这些杂志引发了读者的热烈追捧。她表示，尤其是在直邮渠道，这些杂志在前期都为公司创造了高昂的利润。随后，Taunton 出版公司又把这些杂志的内容先后编辑成精装本和简装本的图书发售，同样获得了读者的热烈追捧。

　　而在Interweave 出版公司的市场推广人员Jaime Guthals 眼里，为读者建立起一个媒体平台，是出版商开拓蓝海的一个重要方式。Interweave 公司专注于针织、家纺等专业出版领域，但是其旗下的产品却包括图书、杂志、报纸、电视节目、网站、CD、户外广告等各种媒体形态。Jaime Guthals 认为，Interweave 的发展模式为出版商运用蓝海战略提供了另一种思路——除了通过延伸内容来发掘更多的读者之外，还可以通过对同样的内容进行多次包装，延伸出不同的媒体形态来开发潜在客户。

　　以深挖读者需求为出发点

　　从Taunton 和Interweave 两个出版商在发掘出版业蓝海方面的例子可以知道，满足读者不断变化的需求是推动出版商利润增长的最重要出发点。据悉，Taunton 和Interweave 公司在其出版的大多数出版物中都夹带了“读者反馈表”，以便随时根据读者的需求来开发出新的产品。

　　而美国Stampington 出版公司，在发掘读者需求方面则进行得更为大胆，高调打出了“你的一站式创意平台”这一旗号来阐述公司的出版理念。目前，Stampington 所售的商品除了图书、杂志等传统出版物之外，还有橡皮图章、信纸、画笔、颜料以及各种绘画工具。这些产品都围绕“设计、创意”的核心理念，力图满足这些核心读者的各种需求。除此之外，Stampington 公司还涉水定制出版领域，读者只需花7.99 美元就能得到一本根据自己需要出版的个性化定制杂志。

　　当然，满足读者需求的前提是出版商必须找到潜在的读者对象。正如乔·韦克特所说的那样，“大多数潜在客户甚至不知道我们的存在”。因此，如何让更多的潜在客户发现和了解自己，这是出版业成功运用蓝海战略所面临的一个巨大障碍。

　　解决这一问题，一个行之有效的方法就是相互借势。去年夏天，美国育儿出版公司（Parenting Press）收到了大约1200本损毁的退书。这些退书都是一本讲述“儿童如何避免性侵害”绘本的副本。美国育儿出版公司并未将这些图书化浆，而是选择把它们捐给一些公益性的社会机构。在捐赠的同时，还在每个包裹都附带了一份调查问卷，反馈结果让人欣慰：大多数受访者都表示看过这些图书之后，希望以后能继续购买父母出版公司的相关产品。无疑，通过捐赠的形式，让育儿出版公司发掘到了一些潜在的细分读者，这也成为公司的一项意外收获。

　　在运用蓝海战略上，虽然摆在出版商面前还有一些问题，如这种细分市场究竟有多大，仅仅这部分小众读者能否带来可观的利润？但是，《蓝海战略》的两位作者都认为，在没有直接竞争的市场上，无论规模大小，产品的利润率都非常可观。而在目前萎靡的市场环境下，出版商“任何有益的尝试都是值得肯定的”。

　　出版业的潜在客户有哪些？

　　在《蓝海战略》的两位作者钱·金和莫博涅看来，出版业的潜在客户主要有以下几种。

　　边缘购买者  这些人离出版商的市场非常近，一旦看到出版商产品的价值就会调动他们的购买行为。这些购买者或许已经购买过出版商的图书产品，但是他们并不忠诚，一旦有替代品他们就会毫不留情地离开。钱·金和莫博涅认为，这个群体的人数虽小，但却是出版商最容易抓住的潜在用户群，因此具有巨大的购买潜力，出版商所应做的，就是激发出他们的购买力。

　　发掘出这种潜在用户的一个最典型例子，就是亚马逊推出的全新手持阅读器Kindle。Kindle最大的价值在于挖掘出了年轻读者即时阅读的需求。手持阅读器其实并不是一件新鲜事物，但是通过包装，Kindle大大整合了出版商内容资源的价值，因此激发了读者的潜在需求，为整个产业链条带来了巨大的利润，也使得Kindle自身的价值大大增加。除了Kindle之外，苹果公司出品的iPod和iPhone也是发掘蓝海的典型代表。

　　不买书的消费者  蓝海战略网（BlueOceanStrategy.com）把其定位为“把你的图书看成是满足他们需求的选择之一，但是他们并不想买书”。对于这个群体来说，他们有获取图书知识的需要，但是因为各种原因的限制他们并不愿买书。

　　很多出版商并不重视这部分消费者，但是如果要开发出这部分“蓝海”，就必须深入了解他们的需求。例如，很多美国的卡车司机虽然有读书的需求，但是他们认为图书较贵，而且阅读困难，因此一些出版商大力挖掘图书租借服务，在乡村的卡车便利店提供相关图书的借阅，从而取得了良好的经济效益。

　　不选择出版商产品的消费者  这种类型的消费者被描述为“从不把出版商的产品当成选择的群体”，这是出版商最难发掘的“蓝海”。不过，在钱·金和莫博涅眼中，只要能发掘出这些人与出版商之间的“关键共性”，这些人依然有可能成为出版商的客户。

　　比如，出版大字版图书就是发挥出版商与不买书读者之间潜在“关键共性”的手段之一。对于一些视障患者或者老年人来说，他们不买书是因为无法看清普通图书上的字迹，因此开发适合他们阅读的大字版图书就成为一个开拓蓝海的有用手段。（张俊峰）